一、如何破除成功經(jīng)驗陷阱？

一個企業(yè)最重要的就是轉折點，你必須要知道什么時候企業(yè)該轉折

人性天然具有成功經(jīng)驗依賴癥。對企業(yè)來說，則表現(xiàn)為“成功路徑”依賴。比如企業(yè)按照十億元級規(guī)模的“套路”來規(guī)劃未來百億元級規(guī)模的運營模式，或者面臨新市場、新技術、新模式，企業(yè)成功經(jīng)驗可能失效甚至阻礙成長，企業(yè)就會陷入成功經(jīng)驗的陷阱：

對此，美的也持有同樣的觀點，“一個企業(yè)最重要的就是轉折點，你必須要知道什么時候企業(yè)該轉折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而過去的成功往往卻成為了陷阱?！?/p>

企業(yè)“成功經(jīng)驗陷阱”形成的機理，是基于過去的做法取得了多次成功，久而久之形成了企業(yè)心智模式，具體演繹如表2-1：

案例1：蘇寧文化變革

以蘇寧為例，蘇寧2015年進行文化變革，源于蘇寧過去成功的連鎖經(jīng)營模式是否存在“成功陷阱”的命題展開，關鍵結論如下：

員工管理方式轉變

隨著蘇寧多元產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，知識型員工、創(chuàng)意型工作日趨增多，這種工作已經(jīng)不適宜過去連鎖電器的“計劃導向、過程管控”的強制模式，需要“目標導向”來牽引，需要“成就驅動”來推動，更需要每名員工都要有追求，有雄心，有事業(yè)心。

組織模式的轉變

新十年蘇寧在組織轉型中提出從“高速列車”向“聯(lián)合艦隊”的轉變，蘇寧的每一個員工，能夠直面不同的用戶、競爭對手和行業(yè)，更加靈活的開展經(jīng)營，因此蘇寧突出“小團隊作戰(zhàn)”的服務模式。

體系由管控型向平臺服務化轉變

蘇寧原來是公司部門化、是大團隊協(xié)同，現(xiàn)在每個事業(yè)部、門店都是一個小團隊，強調小團隊之間的協(xié)同，就必須立足于構建堅實的后臺體系。蘇寧過去靠一整套完善的連鎖模式的體系支撐，而要想實現(xiàn)未來長期健康的發(fā)展，需要依賴于強大的支持體系，這種體系更多是服務于一線經(jīng)營，而不是為了片面的“管控”。

取得效果：

因為使用小團隊作戰(zhàn)模式，蘇寧紅孩子在奶粉品類上也取得了意想不到的成功，在紅孩子原有團隊沒有大變的情形下，經(jīng)過1年的磨合，紅孩子業(yè)績由虧損逆轉為高速增長。

解決方向：站在未來看今天，對過去成功經(jīng)驗要進行系統(tǒng)梳理與識別：哪些成功經(jīng)驗對未來的成長是有用的？哪些是對企業(yè)未來成長是阻礙的？

 二、怎樣為板結的文化松土？

保持文化的活性，防止“小企業(yè)病”;破除“大企業(yè)病”

任何企業(yè)組織都可能存在“小企業(yè)病”（如經(jīng)驗主義）、“大企業(yè)病”（如官僚主義），如果得不到有效根除，組織會處在不健康狀態(tài)，組織效率低下、組織活力不足，最好的戰(zhàn)略也難取得成功。

案例2：稻盛和夫重振日航的文化松土工程

大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印證了這個觀點，他上任后提出了12條哲學，并親自帶領團隊進行學習與感悟，通過徹底的文化松土工程，讓企業(yè)向死而生取得成就，如表2-2：

解決方向：根深蒂固的文化慣性可能阻礙企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要從文化變革角度進行文化松土工程，以良性文化“活化”組織，減少或避免組織與生俱來的兩大病灶。

 三、喚醒再次創(chuàng)業(yè)精神

每個優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展史都是一部持之以恒的奮斗史

改革開放四十年，無論是國企還是民企，在創(chuàng)業(yè)期基本都是白手起家，中國企業(yè)發(fā)展史甚至毫不夸張的說就是奮斗史，如東風汽車的“馬燈精神”，寧波港的“螞蟻精神”，珀萊雅“睡地板”精神，寧波金田銅業(yè)“省下飯票買書籍”的學習精神、華為早期的“床墊文化”。

但是，企業(yè)高速成長后，創(chuàng)業(yè)精神開始弱化，表現(xiàn)如表3：

蘇寧2015年文化變革中強調創(chuàng)業(yè)精神，董事長以公開信方式告訴全體員工：“我們必須時時牢記，蘇寧事業(yè)來之不易，是靠點點滴滴的努力打拼出來的。零售服務業(yè)是沒有終點的馬拉松賽跑。只有深刻地理解創(chuàng)業(yè)之艱難，守業(yè)之不易，只有繼續(xù)秉承“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的精神，蘇寧才可能在未來高度不確定的環(huán)境中，贏得未來?！?br />

解決方向：創(chuàng)業(yè)精神上升為文化傳承，同時出臺勞動者、普通奮斗者、奮斗者識別標準，并配套差異化激勵機制。

 四、突破單要素式成長

丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想，始終尋求新的增長

企業(yè)成長的目標“做大、做強、做久”，其中：“做大”是很多企業(yè)最喜歡的方式，但是實際上，很多企業(yè)通過單一規(guī)模擴張將企業(yè)做大，在產(chǎn)品研發(fā)與設計、技術管理創(chuàng)新、大供應鏈構建上無所作為，結果資產(chǎn)擴張并沒有帶來企業(yè)全要素、核心能力的成長。

大家習慣“業(yè)務導向”，而不是“戰(zhàn)略導向”，績效考核依舊是“底薪+高提成”模式，企業(yè)中高層干部不按戰(zhàn)略地圖做事，以“短期業(yè)績論英雄”，沒有時間也不愿意為企業(yè)長期發(fā)展多考慮。

因此，未來企業(yè)要在競爭中取勝，必須以品質為本，追求超越競爭對手的效率、效果、效益；聚焦核心能力與核心業(yè)務的領先，追求整體品牌的領先，不是片面追求規(guī)模的領先，不是脫離全局的單點突進。這就要求企業(yè)成長由“單一要素驅動”向“多要素驅動”，丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想，這就要從全局和長遠出發(fā)，通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施及戰(zhàn)略控制，把握市場等外部經(jīng)營環(huán)境，整合優(yōu)化內部資源和能力，不斷實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境動態(tài)平衡。

為實現(xiàn)“做大、做強、做久”多維目標，企業(yè)基于戰(zhàn)略組合（戰(zhàn)略組合形成戰(zhàn)略群）求發(fā)展，但是每一種戰(zhàn)略（如多元化、專業(yè)化），都將遇到不同的困難，需要調動不同的資源、運用不同的工具。

解決方向：編制戰(zhàn)略地圖解決企業(yè)全要素成長問題，以“平衡計分卡”的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標，通過層層解碼，形成企業(yè)成長的驅動關鍵要素組合。

 五、解決組織能力恐慌

始終保持“造勢”與“做實”的協(xié)調發(fā)展

戰(zhàn)略決定組織，組織支持戰(zhàn)略。企業(yè)在成長過程中，戰(zhàn)略不能落地是部分原因是組織能力不足。部分企業(yè)還出現(xiàn)“組織能力不足，頻繁調整企業(yè)組織架構，又導致組織能力不能積累，加重了組織能力不足”。一般來說，成長企業(yè)在擴張中的風險往往由于組織能力不足導致的。

為此，華為成長期專門為此立法（注：《華為基本法》）：

依靠組織擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織管理能力的提高。

高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調發(fā)展。

再舉例說明，深圳某企業(yè)提出百億目標，但配套供應鏈的能力跟不上，“花錢買不到東西”，有客戶訂單但不能及時交付，導致老客戶流失，新客戶開拓難，采購部門的領導也頻繁更換，但沒有人能做得好，因為這不是個人能力問題，而是基于戰(zhàn)略的組織能力不足。

在需求導向的經(jīng)濟時代，對組織的快速應變能力提出更高的要求，比如某3C企業(yè)，人力資源部昨天還為招聘員工發(fā)愁，今天因為客戶取消一個大訂單，現(xiàn)有人員由不足變冗余，要“優(yōu)化”掉。

解決方向：企業(yè)組織能力支撐規(guī)模效益的同時，還要保持組織足夠的彈性活力，如“像大企業(yè)一樣思考”，具有基于戰(zhàn)略的組織能力；同時如“像小企業(yè)一樣運作”，具有基于市場的快速應變能力。

 六、體系建設不再折騰

缺乏戰(zhàn)略與價值觀牽引，將導致制度缺乏兼容性、全局性、整體性

隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模擴張，出現(xiàn)“業(yè)務超前，體系滯后”，體系不能支持業(yè)務進一步擴張，甚至老客戶開始投訴產(chǎn)品與服務質量問題，企業(yè)意識到管理重要性，啟動體系建設工作，企業(yè)制度流程越來越多，形式上越來越規(guī)范。

但是，企業(yè)體系缺乏頂層設計，以單個的問題為導向，依賴點問題與點對標，缺乏戰(zhàn)略與價值觀牽引，各自為政，碎片化進行體系建設，導致制度缺乏兼容性、全局性、整體性，相互之間打架，制度不斷打補丁，不斷推倒重來，難以形成系統(tǒng)。

案例3：華為破除“增產(chǎn)不增收”的現(xiàn)象

基于“問題導向”的體系建設，制度越來越多，員工卻抱怨不如以前效率高，華為初期也遇到類似“糾結”，在1999年之前，華為開始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的現(xiàn)象，請咨詢機構進行了全面診斷：

?缺乏前瞻的客戶需求關注，反復做無用功浪費資源，造成高成本。

?沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂，溝通成本非常高。

?組織上存在本位主義，沉重部門墻，各自為政，造成內耗。

?專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，英雄的成功難以復制

?項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫

?文化故步自封，以自我為中心

面對這些情況，華為引進IBM做集成產(chǎn)品開發(fā)IPD變革。

解決方向：基于頂層診斷與設計，企業(yè)需要從整體角度建立體系大廈，實現(xiàn)企業(yè)由“經(jīng)驗成長”到“體系可復制的成長”。

 七、打破企業(yè)人才瓶頸

人才瓶頸產(chǎn)生的根本原因是缺乏人力資源頂層規(guī)劃

企業(yè)事業(yè)擴張成敗在根本上是人才隊伍決定的，所以很多專家認為人才戰(zhàn)略是第一戰(zhàn)略，對此，《華為基本法》指出：

組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。

企業(yè)在成長階段普遍“缺人”，比如：國際化進程中，因為沒有國際化人才受阻；公司新業(yè)務板塊做不起來，是因為缺少事業(yè)經(jīng)理人；公司新產(chǎn)品遲遲打不開市場，是因為缺技術領軍人物等等。更糟糕的是，沒有成功引進新的領軍人物，連一些自己培養(yǎng)的人才也流失了，正確的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏正確的人，導致戰(zhàn)略失敗的風險。

人才瓶頸產(chǎn)生的根本原因是缺乏人力資源頂層規(guī)劃，很多企業(yè)在五年前就喊“缺人才”，五年后還在喊“缺人才”。

案例4：

某機械企業(yè)，基于戰(zhàn)略核心能力的人力資源規(guī)劃不足，人才分類管理策略欠缺，未能處理好“學歷與能力”之間的辯證關系，造成高學歷人才缺乏價值認同感；存在“業(yè)績導向”的短期理念，對中高端人才的開放性、包容性不夠，吸引與留住人才的文化吸引力不足?；谥悄苤圃鞎r代的到來，員工年齡與學歷結構明顯不適應未來發(fā)展，同時，現(xiàn)有學習培訓模式不足以給員工快速賦能、全面賦能。

解決方向：豐田汽車曾經(jīng)發(fā)展過快導致人才跟不上，出現(xiàn)大面積召回事件。因此，豐田多年來一直堅守“先造人，后造車”的理念?；谪S田經(jīng)驗，把人才驅動與市場驅動列為企業(yè)成長雙引擎。

 八、避免低績效型循環(huán)

分配的前提是企業(yè)的戰(zhàn)略模式必須能夠真正為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤

根據(jù)效率工資理論，“最貴的勞動力的也是最便宜的勞動力”，很多企業(yè)提出類似的“薪酬123理論”，1個人獲得2倍的薪酬，有3倍的產(chǎn)出，比如華為的人力導向是給3個人的錢請2個人干5個人的活兒，2016年，華為人均薪酬費用已經(jīng)是2015年中興的3.6倍。這樣做的目的，是力求打破“低績效”循環(huán)（低工資帶來了低素質，低素質產(chǎn)生了低績效，低績效導致更低的工資）。

按照三者關系進行分類，當下中國企業(yè)的實際的薪酬績效模式大致可以分為四種：

高工資、高素質/高壓力、高績效（A級企業(yè)，奮斗型企業(yè)）

低工資、低素質/高壓力、低績效（B級企業(yè)，待轉型企業(yè)）

高工資、低壓力、低績效（C級企業(yè)，除了壟斷，沒有前途）

低工資、低能力、低績效（D級企業(yè)，退出市場或改制）

事實上，企業(yè)進行分配變革，具體的分配內容與形式在技術層面都不是很困難。比如，企業(yè)要搞股權激勵或者是獲得分享制，在技術層面是很容易設計的。但是，真正的難點在于，分配的前提是企業(yè)的戰(zhàn)略模式必須能夠真正為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，這個時候才能形成一種很有競爭力的分配水平和分配機制，從而使企業(yè)價值分配機制取得明顯的效果。

解決方向：走出“低績效”循環(huán)，實際上是解決“價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配”的價值循環(huán)問題，可以通俗比喻為“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”，這需要頂層設計。